Capital desperdiçado, esforços desperdiçados, sonhos destruídos. Eric Ries, autor de A startup enxuta , tem a missão de salvar os empresários desse destino. Ries, um empreendedor em série, cofundou a IMVU, uma rede social online que fez a Inc. 500 no ano passado. Por meio de tentativa e erro no IMVU, Ries desenvolveu uma abordagem metódica para lançar empresas que vai além do bootstrapping. Agora ele está criando um movimento.
Me interrompa se você já ouviu isso antes. Universitários brilhantes sentados em um dormitório estão inventando o futuro. Indiferentes aos limites, possuidores de novas tecnologias e entusiasmo juvenil, eles construíram uma empresa do zero. Seu sucesso inicial permite que eles levantem dinheiro e tragam um novo produto incrível para o mercado. Eles contratam seus amigos, montam uma equipe de superestrelas e desafiam o mundo a impedi-los.
Mais de uma década e várias start-ups atrás, era eu, lançando minha primeira empresa. Era 1999, e estávamos construindo uma maneira para os universitários criarem perfis online com o propósito de compartilhar ... com os empregadores. Ops. Lembro-me vividamente do momento em que percebi que minha empresa iria falir. Meu cofundador e eu estávamos perdendo o juízo. Em 2001, a bolha das pontocom estourou e gastamos todo o nosso dinheiro. Tentamos desesperadamente levantar mais capital, mas não conseguimos. Foi como uma cena de rompimento de um filme de Hollywood: estava chovendo e estávamos discutindo na rua. Não conseguíamos chegar a um acordo nem sobre para onde caminharíamos em seguida, então nos separamos com raiva, indo em direções opostas. Como uma metáfora para o fracasso de nossa empresa, esta imagem de nós dois, perdidos na chuva e nos separando, é perfeita.
Se você nunca experimentou uma falha como essa, é difícil descrever o sentimento. É como se o mundo estivesse caindo sob você. Você sente que foi enganado. As histórias nas revistas são mentiras: trabalho árduo e perseverança não levam ao sucesso. Pior ainda, as muitas, muitas promessas que você fez aos funcionários, amigos e familiares não se tornarão realidade. Todo mundo que pensava que você era um tolo por sair por conta própria estava certo.
A triste realidade é que a maioria das start-ups fracassa. A maioria dos novos produtos não tem sucesso. No entanto, a história de perseverança, gênio criativo e trabalho árduo persiste. Por que é tão popular? Acho que há algo profundamente atraente nessa história dos dias modernos da miséria à riqueza. Faz com que o sucesso pareça inevitável se você apenas tiver as coisas certas. Se o construirmos, eles virão. Quando falhamos, como muitos de nós, temos uma desculpa pronta: não estávamos no lugar certo na hora certa - não tínhamos o material certo.
Depois de mais de 10 anos como empresário, passei a rejeitar essa linha de pensamento. O sucesso inicial não é consequência de bons genes ou de estar no lugar certo na hora certa. O sucesso pode ser arquitetado seguindo o processo certo, o que significa que pode ser aprendido, o que significa que pode ser ensinado.
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Deixe-me contar uma segunda história de start-up. Agora estamos em 2004 e um grupo de fundadores acaba de abrir uma empresa. Eles têm uma grande visão: mudar a maneira como as pessoas se comunicam online usando uma nova tecnologia chamada avatares.
Também estou nesta segunda história. Sou cofundador e diretor de tecnologia dessa empresa, IMVU. Embora meus cofundadores e eu estivéssemos determinados a fazer as coisas de maneira diferente, acabamos cometendo muitos erros. Apesar de vários contratempos, os métodos que desenvolvemos ao longo do tempo no IMVU tornaram-se a base para um movimento de empresários em todo o mundo. Representa uma nova abordagem para a criação de inovação contínua. Eu o chamo de startup enxuta.
Nosso Plano de Negócios 'Brilhante'
Nós cinco envolvidos na fundação do IMVU aspirávamos ser pensadores estratégicos sérios. Cada um de nós havia participado de empreendimentos anteriores que haviam fracassado, e não queríamos repetir essa experiência. Nossas principais preocupações nos primeiros dias foram as seguintes questões: O que devemos construir e para quem? Em que mercado poderíamos entrar e dominar?
Decidimos pelo mercado de mensagens instantâneas. Em 2004, esse mercado tinha centenas de milhões de clientes, a maioria dos quais não pagava pelo privilégio. Grandes empresas como AOL, Microsoft e Yahoo administravam suas redes de mensagens instantâneas como líderes de perdas para outros serviços, enquanto ganhavam quantias modestas com publicidade. O senso comum era que era mais ou menos impossível trazer uma nova rede de mensagens instantâneas ao mercado sem gastar uma quantia extraordinária de dinheiro em marketing.
A triste realidade é que a maioria das start-ups fracassa. A maioria dos novos produtos não tem sucesso.
Na IMVU, nossa estratégia era construir um produto que combinasse o apelo de massa do IM tradicional com a alta receita por cliente de videogames. Devido à quase impossibilidade de trazer uma nova rede de mensagens instantâneas ao mercado, decidimos tornar nosso produto compatível com as redes de mensagens instantâneas existentes. Os clientes seriam capazes de bater papo online usando seus avatares IMVU sem ter que trocar de provedor de IM ou aprender uma nova interface de usuário. Eles também não teriam que persuadir seus amigos a trocar.
Achamos que o terceiro ponto era essencial. Cada comunicação de IM viria incorporada com um convite para ingressar no IMVU. Nosso produto seria inerentemente viral, espalhando-se pelas redes de mensagens instantâneas existentes como uma epidemia. Para estimular o rápido crescimento, era importante que nosso produto fosse compatível com o maior número possível de redes de mensagens instantâneas.
Com essa estratégia em vigor, meus cofundadores e eu iniciamos um período de intenso trabalho. Como CTO, era minha responsabilidade, entre outras coisas, escrever o software que daria suporte às várias redes de IM. Como tínhamos financiamento limitado, nos demos um prazo rígido de seis meses para lançar o produto e atrair nossos primeiros clientes pagantes. Era um cronograma extenuante, mas estávamos determinados a lançar no prazo.
O projeto era tão grande e complexo e tinha tantas partes móveis que tivemos que cortar muitos cantos para concluí-lo dentro do prazo. Não medirei palavras: a primeira versão foi terrível. Passamos horas intermináveis discutindo sobre quais bugs consertar e com quais poderíamos conviver, quais recursos cortar e quais enfiar. Foi um período maravilhoso e assustador. Estávamos cheios de esperança sobre as possibilidades de sucesso e cheios de medo sobre as consequências de enviar um produto ruim.
Eu estava preocupado que a baixa qualidade do produto pudesse manchar minha reputação como engenheiro. As pessoas pensariam que eu não sabia como construir um produto de qualidade. Imaginamos as manchetes dos jornais: Empreendedores ineptos constroem um produto terrível.
Seis meses depois, com os dentes cerrados e as desculpas prontas, lançamos nosso site ao público. E então - nada aconteceu! Descobriu-se que nossos temores eram infundados, porque ninguém sequer experimentou nosso produto.
Recorremos a falar com os clientes
Nas semanas e meses seguintes, trabalhamos para tornar o produto melhor. Por fim, aprendemos como mudar o posicionamento do produto para que os clientes pelo menos fizessem o download. Estávamos fazendo melhorias continuamente, lançando correções de bugs e novas mudanças diariamente. No entanto, apesar de nossos melhores esforços, conseguimos persuadir apenas um número pateticamente pequeno de pessoas a pagar US $ 29,95 pelo produto.
Eventualmente, em desespero, começamos a trazer pessoas ao nosso escritório para entrevistas pessoais e testes de usabilidade. Imagine uma garota de 17 anos sentada conosco em um computador. Dizemos: 'Experimente este novo produto; é IMVU. ' Ela escolhe seu avatar e diz: 'Oh, isso é muito divertido.' Ela está personalizando o avatar, decidindo como ficará. Então dizemos, 'Tudo bem, é hora de baixar o complemento de mensagens instantâneas', e ela responde, 'O que é isso?'
'Bem, é isso que interopera com o cliente de mensagens instantâneas', dizemos. Ela não tem ideia do que estamos falando. Mas porque ela está na sala conosco, podemos convencê-la a fazer isso. Então dizemos, 'OK, convide um de seus amigos para bater um papo.' E ela disse: 'De jeito nenhum!' Dizemos: 'Por que não?' E ela disse, 'Bem, eu não sei se essa coisa é legal ainda. Você quer que eu arrisque convidar um dos meus amigos? Se for uma merda, eles vão pensar que eu sou uma merda, certo? ' E nós dizemos: 'Não, não, vai ser muito divertido quando você colocar a pessoa lá; é um produto social. ' Ela olha para nós com o rosto cheio de dúvidas; você pode ver que isso é um obstáculo.
Claro, a primeira vez que tive essa experiência, disse: 'Está tudo bem; é apenas uma pessoa. Mande-a embora e compre um novo para mim. Então, o segundo cliente chega e diz a mesma coisa. Em seguida, chega o terceiro cliente e é a mesma coisa. Não importa o quão teimoso você seja, você começa a ver que há algo errado.
Em resposta ao feedback, criamos o ChatNow, um recurso que permite que você aperte um botão e seja correspondido aleatoriamente com outra pessoa em qualquer lugar do mundo. A única coisa que você tem em comum é que você apertou o botão ao mesmo tempo. De repente, as pessoas estavam dizendo: 'Oh, isso é divertido!'
Qualquer esforço que não seja absolutamente necessário para aprender o que os clientes desejam deve ser eliminado.
Então, talvez eles conhecessem alguém que considerassem legal. Eles diziam: 'Ei, aquele cara era legal; Quero adicioná-lo à minha lista de amigos. Onde está minha lista de amigos? ' E dizíamos: 'Oh, não, você não quer uma nova lista de amigos; você deseja usar sua lista de amigos AOL regular. ' Você podia ver seus olhos se arregalando e eles diziam: 'Você está brincando comigo? Um estranho na minha lista de amigos? Ao que responderíamos: 'Sim; caso contrário, você teria que baixar um programa de IM totalmente novo com uma nova lista de amigos. ' E eles diziam: 'Você tem ideia de quantos programas de MI já executo?'
'Não', dizíamos. - Um ou dois, talvez? Isso é o quanto cada um de nós usou. Ao que o adolescente diria: 'Dã! Eu corro oito. ' Começamos a perceber que nosso conceito era falho.
Nossos primeiros usuários não achavam que ter que aprender um novo programa de mensagens instantâneas fosse uma barreira. Ainda mais surpreendente, nossa suposição de que os clientes desejariam usar o IMVU principalmente com seus amigos existentes também estava errada. Eles queriam fazer novos amigos, uma atividade que os avatares 3D são particularmente adequados para facilitar. Aos poucos, os clientes destruíram nossa estratégia inicial aparentemente brilhante.
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Foi tudo um desperdício?
Gostaria de poder dizer que fui eu que percebi nosso erro e sugeri a solução, mas, na verdade, fui o último a admitir o problema. Eu trabalhei como um escravo no software necessário para fazer nosso sistema funcionar com outras redes de mensagens instantâneas. Quando chegou a hora de abandonar a estratégia original, quase todo o meu trabalho - milhares de linhas de código - foi jogado fora. Isso foi realmente deprimente.
Eu me perguntei, à luz do fato de que meu trabalho acabou sendo uma perda de tempo e energia, a empresa estaria tão bem se eu tivesse passado os últimos seis meses na praia tomando drinques de guarda-chuva?
Sempre há um último refúgio para as pessoas que desejam justificar seu fracasso. Consolou-me com o fato de que, se não tivéssemos construído nosso primeiro produto - com erros e tudo mais - nunca teríamos aprendido esses importantes insights sobre nossos clientes. Nunca teríamos aprendido que nossa estratégia era falha. Há uma verdade nesta desculpa: o que aprendemos durante aqueles primeiros meses críticos colocou a IMVU em um caminho que levaria ao nosso sucesso. Hoje, a IMVU é uma empresa lucrativa com mais de US $ 50 milhões em receita anual e mais de 100 funcionários. Os clientes IMVU criaram mais de 60 milhões de avatares.
Por um tempo, esse consolo me fez sentir melhor, mas algumas perguntas ainda me incomodavam. Se o objetivo era aprender informações importantes sobre os clientes, por que demorou tanto? Quanto de nosso esforço realmente contribuiu para esse aprendizado? Poderíamos ter aprendido essas lições antes se eu não estivesse tão focado em tornar o produto 'melhor' adicionando recursos e corrigindo bugs? Eu criei um software para suportar mais de uma dúzia de redes de mensagens instantâneas. Isso era realmente necessário para testar nossas suposições? Poderíamos ter obtido o mesmo feedback de nossos clientes com metade das redes de IM? Com apenas três? Com apenas um?
Aqui está a pergunta que me manteve acordado à noite: Será que tínhamos que oferecer suporte a alguma rede de mensagens instantâneas? É possível que pudéssemos ter descoberto como nossas suposições eram erradas sem construir nada? E se, antes de construir qualquer coisa, simplesmente tivéssemos oferecido aos clientes a oportunidade de baixar o produto apenas com base em seus recursos propostos? Quase ninguém estava disposto a usar nosso produto original, então não teríamos que nos desculpar muito quando não o fizéssemos.
Em outras palavras, quais de nossos esforços estavam criando valor e quais eram um desperdício? Essa questão está no cerne da revolução da manufatura enxuta; é a primeira pergunta que qualquer adepto da manufatura enxuta é treinado para fazer. Aprender a ver o desperdício e eliminá-lo sistematicamente permitiu que empresas enxutas, como a Toyota, dominassem setores inteiros. O pensamento enxuto define valor como 'fornecer benefícios ao cliente'; qualquer outra coisa é desperdício. Mas em uma start-up, quem é o cliente e o que o cliente pode achar valioso são freqüentemente desconhecidos. Percebi que, para start-ups, precisávamos de uma nova definição de valor. O verdadeiro progresso que fizemos na IMVU foi o que aprendemos nesses primeiros meses sobre o que cria valor para os clientes.
Aprendendo o mais rápido que podemos
Se o aprendizado é a unidade essencial de progresso para start-ups, qualquer esforço que não seja absolutamente necessário para aprender o que os clientes desejam deve ser eliminado. Então, como fazemos isso? Construindo o que chamo de produto mínimo viável - ou MVP. Ajuda os empreendedores a iniciar o processo de aprendizagem o mais rápido possível. Ao contrário de um protótipo ou teste de conceito, um MVP é projetado não apenas para responder a questões técnicas ou de design de produto. Seu objetivo é testar hipóteses de negócios fundamentais.
Sim, os MVPs às vezes são percebidos como de baixa qualidade pelos clientes. Quando isso acontece, é uma oportunidade de aprender com quais atributos os clientes se preocupam. Isso é infinitamente melhor do que a mera especulação ou a criação de estratégias no quadro branco, porque fornece uma base empírica sólida sobre a qual construir.
Às vezes, no entanto, os clientes reagem de maneira bem diferente. Muitos produtos famosos foram lançados no que pode ser chamado de um estado de baixa qualidade, e os clientes os adoraram. Imagine se Craig Newmark, nos primeiros dias do Craigslist, tivesse se recusado a publicar seu humilde boletim informativo por e-mail porque faltava um design sofisticado.
Os clientes não se importam com o tempo que algo leva para ser construído. Eles se importam apenas que isso atenda às suas necessidades.
Nos primeiros dias do IMVU, nossos avatares ficavam presos em um lugar, incapazes de se mover pela tela. A razão? Ainda não havíamos enfrentado a difícil tarefa de criar a tecnologia que permitiria aos avatares andar por seus ambientes virtuais. Na indústria de videogames, o padrão é que os avatares devem se mover com fluidez enquanto caminham, evitar obstáculos em seu caminho e seguir uma rota inteligente em direção ao seu destino. Os jogos mais vendidos, como The Sims, da Electronic Arts, funcionam com base nesse princípio. Não queríamos enviar uma versão de baixa qualidade desse recurso, então optamos por enviar com avatares fixos.
O feedback dos clientes foi muito consistente: eles queriam a capacidade de mover seus avatares. Consideramos isso uma má notícia, porque significava que teríamos que gastar uma quantidade considerável de tempo e dinheiro em uma solução de alta qualidade semelhante ao The Sims. Mas antes de nos comprometermos com esse caminho, decidimos fazer uma experiência. Usamos um hack simples, que parecia quase uma trapaça. Mudamos o produto para que os clientes pudessem clicar onde queriam que seu avatar fosse, e o avatar se teletransportaria para lá instantaneamente. Sem caminhar, sem evitar obstáculos. O avatar desapareceu e reapareceu um instante depois no novo local. Não podíamos pagar gráficos extravagantes de teletransporte ou efeitos sonoros.
Imagine nossa surpresa quando começamos a receber feedback positivo dos clientes. Nunca perguntamos sobre o recurso de movimento diretamente (ficamos muito envergonhados). Mas, quando solicitados a citar o que mais gostaram no IMVU, os clientes listaram consistentemente o teletransporte de avatar entre os três primeiros. Ele superou recursos que haviam levado muito mais tempo e dinheiro para serem gerados.
Os clientes não se importam quanto tempo leva para construir algo. Eles se importam apenas que isso atenda às suas necessidades. Nossos clientes preferiram o recurso de teletransporte rápido porque lhes permitiu chegar aonde queriam o mais rápido possível. Em retrospecto, isso faz sentido. Não gostaríamos todos de chegar aonde quer que vamos em um instante? Nossa cara abordagem de mundo real foi facilmente derrotada por um recurso de mundo de fantasia legal que custava muito menos, mas que nossos clientes preferiam. Então, qual versão do produto é de baixa qualidade, de novo?
Lean
No fundo, uma start-up é um catalisador que transforma ideias em produtos e serviços. Conforme os clientes interagem com esses produtos e serviços, eles geram feedback e dados. O feedback é qualitativo (do que eles gostam e não gostam) e quantitativo (quantas pessoas o usam e o consideram valioso). Como aprendemos da maneira mais difícil no IMVU, os produtos que uma startup cria são, na verdade, experimentos. Aprender sobre como construir um negócio sustentável é o resultado dessas experiências. Cada experiência segue essencialmente um processo de três etapas: construir, medir, aprender.
Muitas pessoas têm treinamento profissional que enfatiza um elemento desse ciclo de três etapas. Para engenheiros como eu, é aprender a construir coisas da forma mais eficiente possível. Muitos empreendedores são obcecados por dados e métricas. A verdade é que nenhuma dessas atividades por si só é de suma importância. Em vez disso, precisamos concentrar nossas energias em minimizar o tempo total neste ciclo. Dessa forma, podemos evitar muito do desperdício que assola as start-ups hoje. Como na manufatura enxuta, aprender onde e quando investir energia resulta na economia de tempo e dinheiro.
O método da startup enxuta constrói empresas com eficiência de capital porque permite que as startups reconheçam que é hora de pivotar - ou mudar de direção - mais cedo, criando menos perda de tempo e dinheiro. Chamei esse loop de 'construir, medir, aprender' porque as atividades acontecem nessa ordem. Mas o planejamento realmente funciona na ordem inversa: descobrimos o que precisamos aprender, depois descobrimos o que precisamos medir para obter esse conhecimento e, em seguida, descobrimos que produto precisamos construir para executar aquele experimento e obter essa medição .
anderson Cooper idade e altura
Então, como seriam as organizações se todos estivessem armados com os princípios da startup enxuta? Por um lado, todos nós insistiríamos em que as suposições sobre o que os clientes desejam sejam declaradas explicitamente e testadas com rigor. Procuraríamos eliminar o desperdício, não construir castelos no céu. Responderíamos aos fracassos e contratempos com honestidade e aprendizado, não com recriminações e culpas. Acima de tudo, pararíamos de desperdiçar o tempo das pessoas.
Este artigo foi adaptado de A startup enxuta: como os empreendedores de hoje usam a inovação contínua para criar negócios radicalmente bem-sucedidos , por Eric Ries, publicado neste outono pela Crown Business.
Eric Ries discutirá seu novo livro e responderá a perguntas durante um chat de vídeo ao vivo em 5 de outubro ao meio-dia, horário do leste dos EUA. Para assistir ao chat e participar, acesse www.inc.com/live.
