Principal Outro Equipes multifuncionais

Equipes multifuncionais

A definição mais simples de equipes multifuncionais (ou CFTs) são grupos compostos por pessoas de diferentes áreas funcionais de uma empresa - marketing, engenharia, vendas e recursos humanos, por exemplo. Essas equipes assumem muitas formas, mas na maioria das vezes são constituídas como grupos de trabalho projetados para tomar decisões em um nível inferior do que o habitual em uma determinada empresa. Eles podem ser a forma principal de estrutura organizacional da empresa ou podem existir além da estrutura hierárquica principal da empresa.

As equipes multifuncionais se tornaram mais populares nos últimos anos por três razões principais: elas melhoram a coordenação e a integração, ultrapassam os limites organizacionais e reduzem o tempo do ciclo de produção no desenvolvimento de novos produtos. Reunir pessoas de diferentes disciplinas pode melhorar a resolução de problemas e levar a uma tomada de decisão mais completa. As equipes promovem um espírito de cooperação que pode tornar mais fácil alcançar a satisfação do cliente e as metas corporativas ao mesmo tempo.



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Equipes multifuncionais não são novas. A seguradora Northwestern Mutual Life foi a pioneira em seu uso na década de 1950, quando o CEO da empresa reuniu pessoas dos departamentos financeiro, de investimentos, atuarial e outros para estudar o impacto que os computadores teriam no mundo dos negócios. Como resultado desse primeiro CFT, a Northwestern foi uma das primeiras empresas do país a criar um departamento de sistemas de informação que deu à empresa uma grande vantagem competitiva à medida que os computadores ganhavam popularidade. A empresa agora conta com equipes multifuncionais em quase todas as facetas de sua organização. Com base em histórias de sucesso como esta, a popularidade dos CFTs cresceu lentamente ao longo das décadas de 1960 e 1970, antes de explodir em popularidade na década de 1980, quando o tempo de produção mais rápido e o aumento do desempenho organizacional tornaram-se críticos em quase todos os setores.



As equipes multifuncionais são semelhantes às equipes de trabalho convencionais, mas diferem em vários aspectos importantes. Em primeiro lugar, eles geralmente são compostos por membros que têm lealdades e obrigações concorrentes para com sua subunidade primária dentro da empresa (por exemplo, um profissional de marketing servindo em uma equipe multifuncional tem fortes laços com seu departamento doméstico que podem entrar em conflito com a função ele ou ela está sendo convidado a jogar no CFT). Em segundo lugar, em empresas nas quais os CFTs estão sendo usados ​​em regime de meio período, em oposição a uma estrutura organizacional permanente, eles costumam ser grupos temporários organizados para uma finalidade importante, o que significa que os membros do grupo costumam estar sob pressão considerável. Nessas equipes temporárias, o desenvolvimento inicial de uma interação de grupo estável e eficaz é imperativo. Por fim, os CFTs costumam seguir padrões de desempenho mais elevados do que as equipes convencionais. Não se espera apenas que eles realizem uma tarefa ou produzam um produto, mas também que reduzam o tempo do ciclo, criem conhecimento sobre o processo CFT e disseminem esse conhecimento por toda a organização.

Para que as equipes multifuncionais tenham sucesso, vários fatores foram identificados e são imperativos:



  • Os membros da equipe devem ter a mente aberta e estar altamente motivados.
  • Os membros da equipe devem vir das áreas funcionais corretas.
  • É necessário um líder de equipe forte, com excelentes habilidades de comunicação e uma posição de autoridade.
  • A equipe deve ter autoridade e responsabilidade para cumprir a missão que lhe foi atribuída.
  • A gestão deve fornecer recursos e suporte adequados para a equipe, tanto moral quanto financeiro.
  • Devem existir comunicações adequadas.

Sem qualquer um desses elementos, qualquer equipe multifuncional estará lutando uma batalha difícil para ter sucesso.

EQUIPES FUNCIONAIS E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Muitas empresas têm conseguido usar equipes multifuncionais para reduzir o tempo de ciclo no desenvolvimento de novos produtos. Como resultado, os CFTs se tornaram uma ferramenta comum no desenvolvimento de novos produtos em muitas empresas, especialmente aquelas em setores em que mudanças rápidas e inovação são a norma. Os CFTs têm mostrado flexibilidade para se adaptar às mudanças nas necessidades do mercado e a capacidade de desenvolver produtos inovadores com mais rapidez.

No passado, o desenvolvimento de novos produtos invariavelmente significava coletar dados sequencialmente de vários departamentos antes que um novo produto recebesse luz verde. Primeiro, a ideia seria conceituada. Em seguida, seria repassado ao departamento de marketing, que faria uma pesquisa de mercado para verificar se o produto era viável. O produto poderia então ser repassado ao departamento de vendas, que seria solicitado a criar uma estimativa de vendas. A partir daí, a ideia passaria para a engenharia ou manufatura, que determinaria os custos de produção do produto. Finalmente, com todos esses números reunidos ao longo de meses, ou mesmo anos, o produto seria transferido para um comitê executivo que aprovaria ou encerraria o projeto. Naquela época, as condições de mercado às vezes haviam mudado o suficiente para tornar o produto obsoleto.



As equipes multifuncionais eliminam a mentalidade de 'jogar pela parede', que passa um produto de departamento para departamento. Em vez disso, um membro de cada uma das áreas funcionais acima teria um representante na equipe do novo produto. Os membros da equipe aprenderiam sobre o novo produto ao mesmo tempo e começariam a trabalhar nas estimativas juntos. Se parte do produto simplesmente não pudesse ser fabricada a baixo custo, o membro da equipe daquela área poderia imediatamente sentar-se com o representante de engenharia e propor um novo método de produção. Os dois poderiam então se reunir com os membros da equipe de marketing e vendas e discutir novas maneiras de posicionar o produto no mercado. O resultado, dizem os proponentes, é um produto amplamente aprimorado que é fabricado e lançado no mercado em muito menos tempo do que o obtido com os métodos tradicionais.

ESTABELECENDO UMA EQUIPE TRANSVERSAL

Definir metas

Quando os CFTs são convocados pela primeira vez, o resultado pode ser um conflito. Há uma boa chance de que alguns dos membros da nova equipe tenham batido cabeças no passado quando suas áreas funcionais entraram em conflito por causa de um projeto. Além disso, alguns membros do CFT podem pensar que sua área de especialidade é a mais importante da equipe e, portanto, assumir um senso de valor inflacionado para a equipe. Finalmente, como os CFTs geralmente reúnem pessoas que têm posições muito diferentes na hierarquia organizacional, pode haver jogos de poder por membros que são funcionários de alto escalão fora da equipe, mas na verdade são partes interessadas menos importantes na equipe. Esses membros da equipe de alto escalão podem tentar afirmar autoridade sobre a equipe em uma situação em que deveriam estar cedendo aos membros da equipe de escalão inferior.

A melhor maneira de resolver esses conflitos é definir metas claras para a equipe. É importante começar com um objetivo geral, como melhorar a qualidade, mas objetivos mais específicos devem ser definidos quase imediatamente para dar ao grupo um vínculo comum e garantir que todos estejam trabalhando juntos em direção ao objetivo. As metas são mais fáceis de estabelecer se a pesquisa foi conduzida por alguém da organização antes de a equipe ser reunida. Isso permite que a equipe pule direto para o estabelecimento de metas e a solução de problemas sem se prender a pesquisas de fundo.

Ao definir metas, é importante definir claramente o problema que precisa ser resolvido, não a solução que precisa ser alcançada. Se a solução desejada for retida no resultado, o foco do grupo se torna muito estreito - o leque de opções é reduzido para se adequar a essa solução antes mesmo que a equipe comece seu trabalho. Além disso, ao definir metas, a equipe deve determinar se existem limites operacionais que ela enfrenta. Por exemplo, há limitações de tempo ou orçamento que devem ser consideradas? Existem soluções que foram consideradas indesejáveis ​​pelos diretores da empresa? A equipe deve reconhecer essas limitações e contorná-las se quiser ter sucesso em alcançar seu objetivo.

A última coisa a fazer quando o estabelecimento de metas é ter certeza de identificar as interdependências-chave na equipe - um membro da equipe precisa terminar sua parte do projeto antes que outro membro da equipe possa começar? É essencial conhecer essas etapas sequenciais antes que uma equipe se aprofunde demais em seu projeto.

Trabalhe com os principais interessados

As partes interessadas são aquelas pessoas que podem se beneficiar ou perder com o trabalho da equipe. Cada parte interessada deve estar representada na equipe, e são essas partes interessadas que podem fazer ou quebrar a equipe. Por exemplo, se um chefe de departamento-chave não acredita que a equipe é necessária, ele pode impedir que seus melhores funcionários participem da equipe, privando-a de recursos. Ou o chefe de departamento pode escolher ignorar o trabalho da equipe, conduzindo os negócios normalmente porque a equipe ameaça seu papel tradicional na empresa. É responsabilidade da propriedade da empresa, da administração e dos principais membros da CFT fazer com que todas as partes interessadas entendam a importância da equipe e seu propósito e prioridades.

Os clientes, sejam internos ou externos, também são partes interessadas. As equipes devem gastar o máximo de tempo permitido interagindo com os clientes para aprender suas necessidades e quais resultados eles esperam da equipe. Alguns CFTs acham que funciona melhor se uma pessoa for nomeada para atuar como contato com o cliente, pois torna mais fácil para os clientes fornecer feedback à equipe e permite que uma pessoa passe por treinamento em habilidades de gerenciamento de clientes. Outras empresas tiveram sucesso em permitir que os clientes se juntassem à equipe ou participassem de reuniões como observadores.

Ao identificar todas as partes interessadas, determine o nível de representação que cada um precisa na equipe. Alguns grupos precisarão de membros permanentes, outros talvez precisem apenas participar de certas áreas do projeto. Comunique-se com todas as partes interessadas e qualquer outra pessoa na empresa que seja afetada pelo trabalho da equipe. Não provoque surpresas - isso tornará as pessoas resistentes ao trabalho que a equipe está tentando realizar. As etapas de comunicação devem ser decididas com antecedência e planejadas com tanto cuidado quanto qualquer outra parte do projeto.

A Northwestern Mutual Life, uma das líderes em CFTs, ​​expandiu a ideia das partes interessadas. Quando costumava criar um CFT, a Northwestern seguia o modelo tradicional e designava apenas as pessoas cujas funções eram cruciais para o processo em questão. Isso não é mais o caso. Agora, a Northwestern está experimentando nomear uma pessoa para cada CFT que não seja uma parte interessada. Colleen Stenholt, diretora de recursos humanos da Northwestern, foi citada em Obtendo Resultados revista dizendo que 'um de nossos objetivos é sair da caixa, e as partes interessadas são as pessoas que construíram a caixa.' Ela continuou, observando que os estranhos são desejáveis ​​porque não estão presos a uma forma de pensar estabelecida e, portanto, são capazes de trazer uma nova perspectiva para um problema.

Lidar com o conflito de equipe

Os CFTs freqüentemente enfrentam situações de conflito regulares. Isso é especialmente verdadeiro para equipes multifuncionais que são relativamente novas. Os proprietários e gerentes de empresas devem estar cientes, no entanto, de que etapas importantes podem ser tomadas para gerenciar e reduzir conflitos, incluindo:

  • Forneça a todos os membros da equipe treinamento para resolução de conflitos. Os conflitos podem ter valor se gerenciados de maneira adequada, portanto, é necessário melhorar a escuta dos membros da equipe e as habilidades de construção de consenso.
  • Certifique-se de que o pessoal de recursos humanos da empresa esteja envolvido no processo de formação de equipe para ajudar a ensinar habilidades de facilitação e dinâmica de grupo.
  • Desconsidere a classificação ou o status percebido de cada membro do grupo e estabeleça padrões que valorizem o que cada membro da equipe traz para o CFT.
  • Colocalize os membros da equipe. Reunir os membros da equipe diariamente fortalece a comunicação e quebra as barreiras.

EQUIPES DE FUNCIONAMENTO TRANSVERSAL E PEQUENAS EMPRESAS

Muitas pessoas pensam que equipes multifuncionais só têm sucesso em grandes empresas. A sabedoria convencional diz que as pequenas empresas provavelmente já estão operando multifuncionalmente por necessidade, ou seja, a empresa é tão pequena que as pessoas precisam realizar várias tarefas e trabalhar em conjunto com todos os outros na empresa. Embora isso possa ser verdade em operações iniciais, certamente não é verdade para a maioria das pequenas empresas. A maioria das pequenas operações deve pesar os prós e os contras, assim como suas contrapartes maiores, ao decidir se deve ou não usar CFTs. Aqueles que optaram por adotar os CFTs ficaram bastante satisfeitos com os resultados.

Por exemplo, Obtendo Resultados A revista documentou o uso de CFTs pela Reprint Management Services de Lancaster, Pensilvânia, uma pequena empresa com menos de 30 funcionários. O proprietário da empresa originalmente organizou sua empresa em unidades funcionais, mas descobriu que tinha uma estranha variedade de funcionários sobrando que não se encaixavam em nenhuma das equipes existentes. Como resultado, ele criou uma equipe multifuncional permanente para lidar com projetos especiais na empresa. Os resultados foram imediatos e impressionantes. Ele afirmou que, desde a adoção do conceito de equipe multifuncional:

  • Os funcionários em funções de suporte estão mais preocupados com os lucros e as maneiras de aumentar as vendas. Eles agora percebem que quanto mais a empresa tem sucesso, mais eles se beneficiam diretamente.
  • As pessoas se comunicam mais abertamente e são mais úteis umas com as outras. Existe um senso muito maior de trabalho em equipe, em vez de cada pessoa cuidar do número um.
  • As habilidades dos funcionários para resolver problemas melhoraram drasticamente e é mais fácil construir um consenso para uma determinada solução.
  • As pessoas são mais propensas a falar e apontar problemas. Antes do CFT, as pessoas eram mais passivas e caladas, argumentando que o problema não era de sua responsabilidade.
  • As pessoas reconhecem que há força na diversidade - que nem todos precisam concordar sobre uma questão. Eles sabem que estão sendo compreendidos, mas que algumas pessoas ainda podem decidir discordar deles e que tais diferenças são aceitáveis.

Os funcionários também se beneficiaram do acordo CFT. Os funcionários agora entendem os diferentes processos que ocorrem em toda a organização e entendem as inter-relações entre as diferentes áreas funcionais. Em vez de olhar apenas para seu 'silo' de operações, os funcionários agora veem o quadro geral. De fato, de acordo com os apoiadores do CFT, os funcionários participantes muitas vezes melhoram suas habilidades interpessoais e de resolução de problemas, o que os torna melhores funcionários e os torna mais atraentes no mercado de trabalho, caso optem por buscar outras oportunidades. Finalmente, os proponentes dizem que os funcionários têm menos probabilidade de ficar entediados com seu próprio trabalho quando têm a oportunidade de aprender novas habilidades no CFT.

COMPENSAÇÃO E EQUIPES DE FUNCIONAMENTO TRANSVERSAL

O objetivo geral das equipes multifuncionais é aumentar os lucros organizacionais por meio do trabalho em equipe. Como resultado, as empresas tiveram que desenvolver novos sistemas de remuneração para recompensar os membros de equipes multifuncionais. Um exemplo disso é o pagamento de incentivo à equipe. Em vez de aumentos de mérito individual, os membros da equipe ganham recompensas com base no desempenho geral da equipe. O pool de incentivos é financiado por maiores lucros e novos negócios que são criados como resultado do uso de equipes. O valor da remuneração que pode ser obtido no modelo de incentivo da equipe é, na verdade, muito maior do que o que pode ser obtido no sistema padrão de pagamento por mérito individual.

Outro sistema que se mostrou popular em organizações que utilizam CFTs é o sistema denominado Pay for Applied Services (PAS). Nesse sistema, os funcionários que aprendem e aplicam novas habilidades têm sua remuneração base aumentada. Além disso, bônus de desempenho estão disponíveis se suas equipes e a empresa tiverem um desempenho melhor do que o esperado. O PAS funciona da seguinte maneira: os funcionários identificam seu 'serviço principal', ou seja, sua habilidade profissional básica ou título. Este serviço principal determina o salário inicial da pessoa. Uma faixa salarial é determinada para todas as pessoas que fornecem esse serviço principal, variando do nível inicial ao máximo com base na experiência e desempenho. Os funcionários podem aumentar seu salário da forma tradicional, obtendo aumentos dentro de sua faixa de serviço, ou podem aprender novos serviços e se qualificar para bônus ou aumentos. Além dos aumentos individuais, os funcionários podem ganhar bônus de incentivo à equipe que totalizam até 10% do salário base. Os incentivos da equipe são pagos uma vez por ano.

DRAWBACKS PARA EQUIPES DE FUNCIONAMENTO TRANSVERSAL

As equipes multifuncionais tornaram-se parte integrante do cenário de negócios em muitos setores nos últimos anos. Mas os observadores apontam que seu uso pode ter desvantagens não intencionais se as empresas não estiverem atentas.

Por exemplo, os analistas observam que os CFTs podem realmente limitar o crescimento profissional dos membros da equipe porque eles têm um foco estreito em uma área. Como resultado, algumas empresas tiveram sucesso agitando as coisas periodicamente. Depois de dois anos servindo na mesma equipe, os membros da equipe podem ficar entediados e sentir que estão aprendendo apenas sobre os clientes ou as categorias de negócios gerenciadas por sua equipe. A solução? Os membros da equipe devem ser alternados para outras equipes periodicamente. Isso pode ajudar a prevenir uma sensação de estagnação e a manter vivos os aspectos inovadores da equipe multifuncional com os novos membros.

Algumas empresas tentam transferir projetos para CFTs que são simplesmente muito grandes em escopo e estão essencialmente fadados ao fracasso desde o início. Esses grandes projetos carecem do foco necessário para o sucesso do CFT, e tentar fazer com que esse projeto funcione nesse ambiente pode prejudicar toda uma organização no uso de CFTs para outros projetos. Outra armadilha certa é estabelecer um CFT sem impor prazos de projeto ou prazos de relatório provisórios. Sem um senso de urgência para concluir um projeto, o projeto quase certamente irá travar e falhar.

Converter os funcionários para um novo sistema de remuneração quando os CFTs são implementados também pode ser difícil. Quando os incentivos da equipe substituem os aumentos de mérito individual, os membros da equipe costumam reclamar, embora mais dinheiro possa ser ganho no sistema baseado em equipe. Os funcionários muitas vezes sentem que têm muito pouco controle sobre se os lucros da empresa realmente aumentam ou não, portanto, eles não têm controle sobre como ganhar um aumento. Além disso, muitos funcionários hesitam em desistir de seu próprio aumento por mérito pelo bem da equipe. Eles podem ver o plano da equipe como uma forma de exigir mais das equipes do que dos indivíduos, sem dar nada em troca.

mackenzie mauzy john arthur greene

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