Nepotismo

No mundo dos negócios, nepotismo é a prática de mostrar favoritismo em relação a familiares ou amigos em termos econômicos ou trabalhistas. Por exemplo, conceder favores ou empregos a amigos e parentes, sem consideração pelo mérito, é uma forma de nepotismo. Essas práticas podem ter efeitos prejudiciais sobre as empresas - como a erosão do apoio de funcionários desfavorecidos ou a redução da qualidade e criatividade da administração. Em resposta, algumas empresas maiores instituíram políticas de 'antinepotismo', que evitam que parentes (por consanguinidade ou casamento) trabalhem no mesmo departamento ou empresa. Mas em muitas empresas familiares menores, o nepotismo é visto em termos mais positivos. Os membros da família são treinados em vários aspectos da gestão para garantir a continuidade da empresa quando os membros da geração anterior se aposentam ou morrem. Na verdade, em muitas pequenas empresas, o nepotismo é considerado sinônimo de 'sucessão'.



Um dos argumentos mais comuns contra o nepotismo é que os laços emocionais entre pessoas que estão relacionadas podem afetar negativamente suas habilidades de tomada de decisão e crescimento profissional. No passado, muitas empresas procuravam evitar até mesmo a aparência de nepotismo, proibindo parentes de trabalharem juntos. Isso começou a mudar à medida que as mulheres entraram na força de trabalho em números cada vez maiores e começaram a ascender a posições de destaque. Freqüentemente, tanto o homem quanto a mulher em um casal eram valiosos demais para uma empresa perder. Em vez de instituir regras estritas de anti-nepotismo, muitas empresas decidiram que os membros da família poderiam ser acomodados dentro de um sistema de mérito, especialmente se não houvesse vínculo de supervisão direta entre os cargos de funcionários relacionados.



NEPOTISMO EM PEQUENAS EMPRESAS

Mesmo em pequenas empresas, onde os membros da família costumam trabalhar juntos, as preocupações sobre como essas relações nepotistas podem ser vistas por outras pessoas devem ser consideradas. Os proprietários de empresas muitas vezes temem que os funcionários que não são da família fiquem ressentidos ou mesmo tratem mal os membros da família trazidos para o negócio. Membros da família recém-contratados podem até mesmo ser vistos como obstáculos para o avanço em uma empresa por alguns funcionários não pertencentes à família. Uma pesquisa recente do Inc.com revelou até que ponto essa atitude prevalece. Na verdade, quase metade dos entrevistados (48%) acreditava que ser filho do chefe é o segredo para progredir, enquanto apenas um quarto concordou que o sucesso vem de um bom trabalho.

Essa atitude sugere que as empresas familiares precisam fazer grandes esforços para estabelecer um ambiente no qual seja claro que os funcionários serão recompensados ​​com base no mérito. Isso não significa necessariamente que contratar um parente seja uma má ideia. O que é necessário, no entanto, são políticas e ações que mostrem claramente que todos os funcionários são recompensados ​​de forma justa e igual para o sucesso da empresa. Os laços emocionais entre os membros da família podem realmente ter um efeito positivo no desempenho individual e nos resultados da empresa. Além disso, a contratação de membros da família pode preencher os requisitos de pessoal com funcionários dedicados. E não se deve esquecer que preparar um membro da família para o desenvolvimento de uma empresa é um empreendimento perfeitamente legítimo para o proprietário de uma empresa familiar.



Mas, para evitar possíveis armadilhas e garantir que os parentes trabalhem juntos de forma eficaz, a empresa deve estabelecer diretrizes formais sobre contratação, responsabilidades, estrutura de subordinação, treinamento e sucessão. Essas diretrizes serão diferentes dependendo do tamanho, cultura, história e ramo de negócios da família, além de outros fatores. 'Quão estritas ou liberais são as regras' ¦ é menos importante do que a comunicação clara das regras antes que sejam necessárias e a aplicação justa das regras quando oportuno ', escreveram Craig E. Aronoff e John L. Ward em Negócios da Nação . Afinal, a maioria dos funcionários não familiares reconhece a legitimidade de preparar membros mais jovens da família para assumir as rédeas da empresa no futuro. Mas os especialistas concordam que uma percepção generalizada da força de trabalho de que os membros da família não estão sendo responsabilizados por seu desempenho pode se transformar em um grande problema de moral.

Em relação à contratação, Aronoff e Ward recomendam em Sucessão de Negócios Familiares que os membros da família atendam a três qualificações antes de serem autorizados a ingressar na empresa familiar de forma permanente: uma formação educacional adequada; três a cinco anos de experiência de trabalho externo; e uma posição aberta e existente na empresa que corresponda ao seu histórico. Dessas qualificações, Aronoff e Ward enfatizam que a experiência profissional externa é a mais importante para a empresa e para o indivíduo. Eles afirmam que isso dá aos futuros gerentes uma base de experiência mais ampla que os torna mais bem equipados para lidar com os desafios, permite que aprendam e cometam erros antes de ficarem sob o olhar atento da família, faz com que percebam que outras opções existem e, assim, valorizem a empresa familiar , e dá-lhes uma ideia do seu valor de mercado.

Aronoff e Ward também sugerem que os membros da família comecem sua associação com a empresa trabalhando meio período durante os anos escolares ou participando de estágios. Além disso, ressaltam que as empresas que contratam familiares devem deixar claro aos indivíduos que serão demitidos por comportamento ilegal ou antiético, independentemente de seus laços familiares. Por fim, recomendam que as empresas familiares incentivem seus funcionários a manter associações externas para evitar problemas associados à falta de criatividade ou responsabilidade na gestão. Por exemplo, futuros gerentes podem participar de grupos industriais ou cívicos, matricular-se em aulas noturnas ou participar de seminários, assumir a responsabilidade por uma divisão ou centro de lucro e ter seu desempenho no trabalho avaliado por consultores ou diretores externos. Essas etapas podem melhorar a autoconfiança do funcionário e a preparação para um eventual papel de liderança na empresa.



BIBLIOGRAFIA

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Aronoff e Ward. 'Regras para o nepotismo.' Negócios da Nação . Janeiro de 1993.

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