Principal Titãs Privados Depois de anos de luta, esta cervejaria artesanal pioneira finalmente pegou. Foi quando os verdadeiros problemas dos fundadores começaram

Depois de anos de luta, esta cervejaria artesanal pioneira finalmente pegou. Foi quando os verdadeiros problemas dos fundadores começaram

Dan Kenary e dois amigos haviam saído da faculdade há apenas alguns anos em 1986 quando decidiram abrir uma cervejaria artesanal em Boston - algo que não era feito há muito tempo, a Harpoon Ale recebeu a licença de fabricação de cerveja nº 001 do estado de Massachusetts. Eles procuraram imitar uma cervejaria artesanal de estilo europeu, em uma época em que havia apenas algumas dezenas de cervejarias artesanais nos Estados Unidos. Ao longo dos anos 90 em diante, porém, os fundadores chegaram ao topo de uma onda de cervejarias artesanais independentes . Hoje, a cervejaria Harpoon's, que também fabrica outras cervejas, é conhecida como Mass Bay Brewing Company e é apenas uma das mais de 4.000 empresas de cerveja artesanal do país. As vendas de cerveja artesanal alcançaram US $ 27,5 bilhões em 2018, respondendo por quase 25% de todo o mercado de cerveja dos EUA. Kenary, agora CEO da Harpoon, relata como os fundadores lentamente conquistaram a aceitação do negócio e a maneira incomum como resolveram suas visões conflitantes para o futuro. - Como disse a Christine Lagorio-Chafkin

Trinta e três anos atrás, nós começamos. Eu estava no banco na época. Eu sabia que não seria um grande banqueiro e sempre adorei cerveja. Eu me reconectei com um amigo da faculdade. Nós dois tivemos a sorte de viajar pela Europa e vimos os grandes estilos de cerveja lá. Cada um de nós voltava dizendo: 'Por que as lagers amarelo-claras de costa a costa dos EUA?' Na Europa, você tinha todas essas cores e estilos diferentes, feitos por pequenas cervejarias bem no meio da cidade - eles não estavam em algum parque industrial em algum lugar.



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Então foi isso que decidimos fazer. Saímos e levantamos $ 430.000. A maioria das pessoas não tinha ideia do que estávamos fazendo. Havia apenas 100 ou 120 cervejarias em todo o país - um número que vinha diminuindo nos últimos 100 anos, de algo em torno de 3.000. Meu pai disse: 'Veja esse declínio! Você acha que esta é uma boa hora para começar a preparar? Eu disse: 'Este é o momento perfeito.'



Toda a nossa estratégia de vendas era ir para os bares e nos apresentar: 'Começamos a Harpoon Ale. Aqui está uma cerveja! ' Era marrom ou âmbar - não parecia com as cervejas a que estavam acostumados. Foi um esforço educacional fazer com que os primeiros bares servissem o Harpoon.

Depois de alguns anos, as coisas não pareciam boas para nós. Meu sócio, Rich [Doyle, o presidente-executivo da empresa na época], disse: 'Se não vamos conseguir, temos que pelo menos fazer uma grande festa antes de fecharmos as portas.' Tivemos uma grande festa de outubro ao estilo alemão. Colocamos barris e tendas e 2.000 pessoas compareceram. Ganhou dinheiro e provou que estávamos fazendo algo certo.



O próximo benefício para os negócios foi em 1993, quando introduzimos o Harpoon IPAs como uma estação de verão. Fomos a primeira cervejaria na Costa Leste a fazer um IPA. Era um estilo popular na Inglaterra, mas as pessoas nos EUA ficavam tipo, 'O que é isso? É tão animado. ' Dissemos: 'Continue - seu paladar pode se ajustar.' Foi tão bem que o trouxemos de volta durante todo o ano no ano seguinte.

Um dos sócios saiu cedo e, por anos, Rich foi CEO e dirigia vendas e marketing; Eu era presidente, administrando operações e finanças. Nós o administramos como uma parceria. Lembro-me de quando estávamos perto dos 50, o que aconteceu por volta de 2010, conversamos sobre o futuro da empresa. Ele começou a pensar que queria algum tipo de liquidez. Cada um de nós possuía cerca de 45% da empresa.

Eu não queria vender a empresa. Ele começou a trazer banqueiros e fundos privados. Eu disse: 'Por respeito a você, vou me encontrar e falar com qualquer pessoa. Eu apenas peço que você faça a mesma cortesia. Você persegue isso. Vou buscar outras opções. E então voltaremos e conversaremos. '



Lembro-me de ter pensado que dentro de alguns anos estaria dirigindo pela orla marítima de Boston, onde fica a cervejaria, talvez com um neto. Eu estaria apontando e dizendo: 'Costumávamos ter um ótimo negócio lá, mas nós o vendemos e agora eles estão fabricando cerveja em Newark ou St. Louis. E todas as pessoas que tínhamos, não sei o que aconteceu com elas.

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Não é por isso que eu estava no negócio. Eu nunca estive no negócio apenas para receber um grande salário algum dia. Eu tenho uma vida linda por meio do negócio que construímos juntos, e isso foi construído junto com outras pessoas. Então, chamei especialistas para discutir outra opção, usar bancos para estruturar um plano de propriedade de ações para funcionários e comprar Rich. Ainda assim, não podíamos concordar. Foi uma época emocionalmente carregada.

Eu propus: por que não pegamos os outros seis acionistas da empresa, que juntos detinham pouco menos de 11% do negócio, e os tratamos como um júri? Cada um de nós apresentará nossas opções a eles. Eu não queria forçar ninguém a fazer um ESOP - porque todas essas pessoas poderiam ter ganhado muito dinheiro rapidamente se vendêssemos o negócio. Eu queria que eles participassem da decisão. Sexta-feira de manhã, 7 de março de 2014, apresentamos a eles.

A votação voltou: todos smarcador de posiçãoix votou para buscar o ESOP.

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Então, montamos um grupo de cinco bancos liderado por Citizens e JPMorgan e, em 2 de julho, o concluímos. Foi uma transação de US $ 70 milhões - o que significava que a empresa estava endividada. Era 9 de julho quando o anunciamos aos funcionários. Fechamos a cervejaria de Vermont durante o dia e levamos todos de ônibus para Boston. Havia cerca de 200 pessoas na sala.

Eu disse: 'Gostaria de apresentar a vocês os novos proprietários de uma grande participação minoritária no negócio.' Você poderia ouvir um alfinete cair. Aí eu disse: 'Levante-se. Vire-se para a pessoa ao seu lado e aperte a mão dela, porque vocês agora são os donos! ' Foi muito gratificante.

Desde então, o trabalho que temos feito para construir a cultura de propriedade dos funcionários engajados tem sido incrível. Mas fazer um ESOP não é como apertar um interruptor de luz. É mais como uma comunicação constante ao longo dos anos, ensinando a todos o que significa ser um proprietário. Não estou procurando pessoas para acordar às 3 da manhã como eu às vezes, mas você quer que as pessoas tenham uma sensação de, 'Bem, se eu fizer isso um pouco melhor, poderia realmente me beneficiar por mais tempo- prazo.'

O sistema de livre iniciativa é excelente, mas não funciona sem restrições. A ganância é uma coisa ruim. Podemos fazer mudanças mesmo em um pequeno nível. Em vez de ganância, todos podem se beneficiar. Tentar transformar o Harpoon em uma missão na vida das pessoas, é o que estou fazendo agora. Eu me sinto incrivelmente abençoado com as pessoas com quem trabalho e esta oportunidade de fazer isso junto com elas.