Principal Negócios De Família A educação de um CEO educado

A educação de um CEO educado

TBem-vindos anos atrás, Jeff Koeze surpreendeu sua esposa, seus pais e a si mesmo ao concordar em desistir de uma vida confortável como professor de direito para assumir os negócios da família, então com 86 anos. Aos 36 anos, o professor se tornaria um louco.

Seu pai, Scott Koeze (pronuncia-se KOO-zee), estava cansado de dirigir a Koeze Co., que ganhava cerca de US $ 7 milhões por ano, principalmente por correspondência, principalmente de cajus. Isso preocupou Jeff o suficiente para que ele insistisse em que seu pai não ficasse por mais de dois anos. Se o Koeze mais velho acabasse se recusando a ir embora, Jeff tinha um paraquedas de ouro: dois anos de salário. Deixando a Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill, Jeff e sua esposa, Kate, até escolheram uma casa em Grand Rapids, Michigan, onde fica a sede da Koeze Co., que eles acharam que seria fácil de revender. “Eu queria uma saída livre de riscos se não funcionasse”, diz Jeff.



Em vez disso, alguns meses depois que Jeff apareceu, seu pai saiu de férias e não voltou. Também não retornou ligações. 'Eu conheço seu pai - ele está aposentado', disse um trabalhador de longa data a Jeff.



Koeze não acreditou. 'Isso simplesmente não pode ser', respondeu ele. Mas era.

Assim, começou a educação de um CEO instruído, um advogado e professor titular mergulhado na aprendizagem de livros, mas sem qualquer experiência empresarial; dado a pesquisas intermináveis, em uma empresa que havia sido construída e dirigida por seu pai atirador; acostumada a debater com os colegas e deixar prevalecer o melhor argumento, em uma empresa onde os trabalhadores não tinham expectativa de saber por que uma decisão havia sido tomada.



Em seus primeiros anos na empresa, Koeze se desesperou - não por ir à falência, mas por medo de nunca transformar o lugar em algo que se parecesse com sua visão de si mesmo: intelectualmente curioso, franco e transparente no discurso e capaz de mudar rapidamente de uma tarefa desafiadora para outra.

Ele não queria ser um cara inteligente dirigindo um negócio idiota, mesmo que desse dinheiro. E, de qualquer maneira, ele suspeitava que os lucros não durariam muito, a menos que todo o lugar ficasse mais inteligente.

Sim, sim. Veja como, uma lição de cada vez.



NÃO IMPORTA COMO VOCÊ APRENDE - APENAS APRENDA

Antes de partir, o pai de Koeze conseguiu dar-lhe este conselho: 'Não se aprende a dirigir um negócio lendo um livro.'

Mas o Koeze mais jovem, tão diferente de seu pai intuitivo e impetuoso, sempre recorreu aos livros em busca de orientação. Além disso, o velho não estava por perto para lhe mostrar o que fazer. Os trabalhadores da Koeze não seriam de grande ajuda; eles conheciam apenas os métodos antigos, e não era exatamente isso que Jeff Koeze tinha em mente. 'Eu ataquei como eu ataco todos os problemas', diz ele, 'com uma pilha de livros de 5 metros de altura.' (Para obter uma amostra das influências de Koeze, consulte 'O empreendedor bem lido'.)

Entre os trabalhadores que herdou, diz ele, viu 'passividade intelectual'. As pessoas não estavam interessadas em aprender novas habilidades. “Meus funcionários eram extremamente bons na base estreita que construíram ao longo do tempo. Mas essa base estreita fica desatualizada muito rápido. '

O largo sorriso de Koeze freqüentemente se transforma em uma leve careta. E seus olhos se arregalam e suas sobrancelhas levantam com frequência para sugerir um segredo compartilhado. Mas sua voz é firme em volume e ritmo, quase nunca excitada. 'Eu não sou um disparador nem um gritador,' ele disse a si mesmo. 'Se eu não conseguir melhorar nisso, terei que vender esta empresa.'

Koeze, 48, fez um esforço notável - contratando consultores, um psiquiatra, um professor de filosofia; ler uma biblioteca cheia de livros sobre comportamento organizacional; ir a seminários caros - para desafiar os trabalhadores e a si mesmo a se adaptarem e talvez criarem uma maneira melhor de trabalhar juntos.

Vender nozes é realmente tão complicado? A Koeze os embala como presentes de negócios em potes de vidro sofisticados, com preços que competem com uma bela gravata. Envie um milhão de catálogos. Assar e embalar. Aceite pedidos e envie. Mas a sazonalidade extrema, com 96,5% das vendas chegando no quarto trimestre, exige uma expansão rápida e uma redução repentina. É chocante. O número de empregos durante todo o ano é de cerca de 40 vagas para cerca de 130 antes do Natal. A Koeze precisava lançar novos produtos e vender por meio de novos canais para se expandir. E fazer um bom trabalho até mesmo em coisas mundanas - comprar embalagens, administrar lojas de varejo, contratar pessoas - parecia para um recém-chegado aos negócios um convite à leitura e pesquisa intermináveis.

O eventual sucesso de Koeze - ele aumentou as vendas para US $ 12 milhões, melhorou as margens de lucro, introduziu novos produtos e modernizou a fabricação e o recebimento de pedidos, e muitos trabalhadores acabaram adotando a rigorosa tomada de decisão baseada em dados do chefe - não é um argumento para ou contra o aprendizado de livros. Em vez disso, é um argumento para o aprendizado, por qualquer meio que um empreendedor e sua empresa possam gerenciá-lo.

Koeze é agora um empresário experiente, com lições também aprendidas no chão de fábrica. Mesmo assim, sua primeira referência ao discutir negócios é quase sempre um livro. Por que, pergunto a ele, sua mesa está organizada tão meticulosamente - cerca de 80 pastas de arquivos, rotuladas e exibidas em um anfiteatro de tarefas?

'David Allen's Fazendo as Coisas , 'ele responde e dá uma sinopse fiel e sucinta do livro. Depois de definir o conceito, ele fala sobre como o aplica à Koeze Co. Ele opera com um calendário de reuniões, mas sem lista de tarefas pendentes. Uma rápida olhada em sua mesa, no entanto, pode lembrá-lo do que está em alta em sua agenda.

MESMO SE VOCÊ ESTÁ VERDE, CONFIE EM SEUS INSTINTOS

No primeiro ano completo de Jeff Koeze no cargo, 1997, a Koeze Co. terminou a temporada de férias com US $ 600.000 em mercadorias não vendidas. Muito disso era nozes misturadas.

Koeze teve que dar um grande desconto nas coisas. 'Uma redução do capital de giro de meio milhão de dólares' foi o resultado, diz ele.

Ele deveria estar preocupado? A empresa ainda era lucrativa. Muitos de seus funcionários não pareceram surpresos ou preocupados. As demonstrações financeiras - não faziam distinção entre estoque acabado e não acabado e, portanto, não davam pistas sobre castanhas não vendidas em anos anteriores - não ajudavam em nada. Ainda assim, não parecia certo para Koeze ter perdido o plano de vendas por uma margem tão ampla. “Fiquei certamente chocado”, diz ele.

O método antigo era estimar as vendas do próximo ano - essencialmente ajustando os resultados do ano passado - e programar a fábrica em longas e ininterruptas rodadas para produzir o estoque necessário: cajus, castanhas mistas, balas. Mesmo que recebessem pedidos que não correspondessem às expectativas. Era conveniente para os trabalhadores da produção, mas, em última análise, custoso para a empresa.

Koeze reuniu o pessoal de produção, vendas e remessa e disse-lhes para resolver o problema. 'Uma grande melhoria veio apenas por dizer que isso é realmente importante', diz ele. Em 1998, a mercadoria não vendida era de $ 200.000. 'Um número com quem posso viver', diz ele. Também um vislumbre de esperança de que seus funcionários, se solicitados, pudessem realmente ajudar a resolver um problema. Mudanças radicais, incluindo reuniões duas vezes ao dia para ajustar a produção aos resultados de vendas à medida que a temporada de férias esquenta, agora reduziu a mercadoria não vendida para menos de US $ 150.000, mesmo com as vendas quase dobrando.

SE VOCÊ NÃO ESTIVER CUIDADO, A HISTÓRIA DA SUA EMPRESA SERÁ SEU DESTINO

Scott Koeze foi forçado aos 28 anos a assumir o negócio quando seu pai morreu repentinamente, e ele teve uma relação de amor e ódio com a Koeze Co. desde então. Ele sempre se certificou de que Jeff sentisse liberdade absoluta ao escolher uma carreira. Embora os dois fossem muito diferentes em temperamentos, eles procuravam a companhia um do outro. Quando ele era criança, lembra Jeff, seu pai saía para trabalhar às 5:45 na maioria das manhãs. 'Mas se eu pudesse segurá-lo até 6, Looney Tunes viria, e ele ficaria comigo por uma hora. '

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Quando jovem, Jeff às vezes ia à fábrica com o pai, retirando cascas de amendoim da torradeira e colocando-o em sacos de estopa, e prendendo seu corpo esguio em lugares apertados para inspecionar por excrementos de roedores. Mas Jeff nunca se viu administrando a Koeze Co.

E era peculiarmente a empresa de seu pai. Scott Koeze havia feito alguns movimentos inteligentes. Ele havia vendido sua maior linha de produtos, manteiga de amendoim de marca própria (uma operação de US $ 10 milhões), quando percebeu que o negócio estava prestes a ser espremido pela consolidação do supermercado. Ele havia construído um negócio vendendo nozes e doces de Koeze por meio de grupos comunitários para arrecadação de fundos. E ele construiu o negócio de catálogo para espalhar as vendas nacionalmente.

Mas ele tinha um toque de chefe louco nele. Semanas depois de ser contratada como assistente de Scott Koeze há 26 anos, Deborah Owsinski apresentou seu novo chefe ao marido. “Estou tão feliz em conhecê-lo. Eu amo sua esposa '', ela se lembra de Scott dizendo. 'E ele se virou e deu um grande beijo molhado na minha boca. Isso meio que deu o tom. Ele era hilário. Adorei trabalhar para Scott. Ele não era previsível. '

Nem todo mundo estava rindo. Tom Lakos, que administra os dois pontos de venda da Koeze, ambos em Grand Rapids, lembra de Scott Koeze se esgueirando sobre ele 'apenas para me pegar sem trabalhar'. Mais de uma vez, o chefe gritou com Lakos tão intensamente, sobre uma variedade de assuntos, que um colega de trabalho se desfez em lágrimas.

A inconsistência levou à disfunção. Scott Koeze era conhecido por pedir aos funcionários que investigassem seu último capricho. Então ele se esquecia e expressava surpresa ou desinteresse quando os trabalhadores se reportavam a ele com propostas. Então, as pessoas começaram a ignorar seus pedidos.

Jeff Koeze, sem saber desse pequeno drama, ficou perplexo quando, como o novo chefe, 'eu pediria às pessoas para fazerem coisas - e elas não fariam'. Ele só mais tarde descobriu o porquê. “Acontece que era um comportamento inteiramente lógico”, diz ele.

Na verdade, Jeff levou algum tempo para perceber que estava tendo um conflito de personalidade - não com qualquer indivíduo, mas com os rituais estabelecidos na Koeze Co. É um problema que deixa de lado muitos que entram em um novo negócio no topo. Hiperracional, por sua própria descrição, e acostumado a colegas universitários que também eram programados dessa maneira, Jeff esperava que os funcionários da Koeze Co. se comportassem de maneira semelhante.

Mas eles aprenderam com Scott Koeze. “Eu nunca tive um plano”, diz Scott. 'Acordei de manhã e corri como o diabo.' É fácil acreditar nele. Hoje em dia, ele se veste como um cowboy, um homem magro com chapéu, botas e uma camisa de pressão. E ele não consegue ficar quieto em sua própria casa, que fica em uma colina com vista para o Lago Michigan, na Península de Leelanau. Quando eu o visito, ele me arrasta para um passeio de charrete atrás de uma dupla de grandes cavalos frísios em sua extensa propriedade.

Persuadindo os cavalos a cada passo, ele se declara culpado de microgerenciamento. 'Eu dizia,' Afaste-se e deixe-me fazer isso '', diz ele. Quando descobriu que seus funcionários haviam compilado um guia para lidar com as reclamações dos clientes, disse-lhes: 'Queime esse arquivo. Eu quero lidar com todas as reclamações.

“Eu tinha problemas com as pessoas e sabia disso”, diz Scott Koeze. 'E eu não poderia levar meu negócio um passo adiante. Eu estava cheio desse negócio. '

Jeff Koeze comprou inicialmente uma participação minoritária de seu pai, financiada ao longo de 10 anos. Após cerca de cinco anos administrando a empresa, convencido de que queria continuar, ele convenceu seu pai a vender seu controle de voto. “Você sabe tão bem quanto eu que as pessoas fazem coisas estranhas à medida que envelhecem”, explicou ele ao pai. A nota para essa parte da venda tem mais cinco anos para valer. Jeff agora possui dois terços da empresa, e seus pais possuem o restante.

AS PESSOAS RESISTEM À MUDANÇA

Se algo parece uma ideia inteligente para Jeff Koeze, ele geralmente tentará. Ele sempre foi assim. Ele optou por mudar de colégio no primeiro ano, mudando-se para Cranbrook, um internato particular nos subúrbios de Detroit, onde sabia que teria estudos mais desafiadores. Ele não tinha medo de ser o novo garoto. 'É o sonho de todo colegial, certo?' ele diz. - Você começa de novo.

Demonstrando a sabedoria da mudança, com certeza os funcionários da Koeze Co. a adotariam. Koeze precisava que a empresa fosse um lugar onde as críticas fossem compartilhadas e aceitas. Ele trouxe um colega da Carolina do Norte, o psicólogo organizacional Roger Schwarz, que agora dirige sua própria empresa de consultoria. Schwarz defende uma forma de comunicação particularmente aberta entre empresários. Sem agendas ocultas. Sem ataques furtivos em reuniões. Suas teorias podem ser particularmente irritantes para pessoas poderosas, porque ele argumenta que os líderes, ao se comunicarem mal (imprensando críticas entre montes de elogios falsos ou fazendo perguntas sobre um assunto delicado sem primeiro explicar o porquê), muitas vezes causam o próprio comportamento em subordinados (falha em ouvir críticas, recusa em dar más notícias) que mais os irrita.

Quando Schwarz pediu aos gerentes de Koeze que escrevessem relatos de conflitos que tiveram uns com os outros, um exercício para dissecar hábitos improdutivos de fala, alguns resistiram. Eles viam os métodos de Schwarz como BS e não gostavam de abrir velhas feridas. Um se recusou a participar. Koeze não percebeu qual era o problema. “O único risco era que alguém começasse a chorar”, diz ele.

E embora Schwarz considere Jeff Koeze como um de seus clientes mais devotados aos métodos - 'Jeff é facilmente um nove ou um 10' em uma escala de 10 pontos - Koeze até hoje sente que sua equipe anda na ponta dos pés em torno de tópicos difíceis. 'Apesar de todo o nosso treinamento', escreveu Koeze como parte de um estudo de caso para um dos manuais de Schwarz, 'recentemente descrevi como evitar a entrega de informações negativas sobre o desempenho dos outros como uma característica central da cultura de Koeze.' Sem uma discussão livre, como ele poderia fazer com que a equipe adotasse maneiras diferentes de fazer negócios?

Koeze trouxe um professor local de filosofia, Michael De-Wilde, que usa a literatura para fazer com que grupos variados, incluindo prisioneiros, discutam suas situações. Na Koeze, DeWilde atribuiu Steinbeck's De ratos e homens . Os trabalhadores logo estavam comparando uns aos outros com seus personagens. 'Você é como Lennie' (o trabalhador mentalmente fraco que não conhece sua própria força), um funcionário da Koeze disse sem rodeios a outro. DeWilde diz que o exercício ajudou dois trabalhadores a perceberem que queriam deixar Koeze, e isso amenizou os problemas na oficina de produção.

Em 2004, DeWilde ajudou Koeze a enfrentar um problema de serviço em suas lojas de varejo. Os trabalhadores eram muito passivos no serviço - eles acampavam atrás do balcão em vez de rondar a loja para atrair clientes indecisos. E eles eram muito agressivos quando se tratava de lidar com reclamações; eles relutavam em simplesmente dar a um cliente insatisfeito um novo pote de nozes. Nenhum dos problemas era grande, mas Koeze sabia que qualquer falha em resolver uma reclamação a favor do cliente poderia causar a perda dessa pessoa para sempre. E as vendas não iriam aumentar por conta própria - seus funcionários de varejo precisavam vender.

Koeze pediu a DeWilde que resolvesse o problema do serviço de uma maneira que evitasse que ele fosse surpreendido por problemas uma segunda vez. Por 10 meses, os trabalhadores do varejo se reuniram a cada duas semanas - em sessões de duas horas, totalmente remuneradas - e compartilharam suas ideias e frustrações. Marcia Huber, que trabalhou quase uma década em lojas Koeze, diz que seu treinamento inicial foi 'quase nada'. Ela sabia para quem ligar com um problema, mas não tinha sido informada sobre como resolver os problemas. O cliente ocasional chateado, então, era uma fonte de grande preocupação para ela e outras pessoas.

Com a ajuda de DeWilde, os vendedores decidiram que não há problema em, quando um cliente bater na porta após o horário de fechamento, deixá-lo entrar; os clientes podiam provar qualquer coisa na loja; e se um cliente estiver insatisfeito com algo, a equipe deve substituí-lo gratuitamente e sem questionar. “Isso eliminou bastante a ansiedade de ver alguém entrar pela porta com uma bolsa Koeze”, diz Huber.

Ao conhecer DeWilde, ela diz: 'No início ficamos intimidados com a educação dele'. Mas, com o tempo, ela acrescenta: 'Fiquei muito satisfeita com o fato de a empresa ter feito tanto esforço. Isso aumentou nossa confiança. '

Mesmo assim, a mudança costumava ocorrer devagar demais para agradar a Jeff Koeze.

ÀS VEZES, O CHEFE PRECISA MUDAR

Em seu sexto ou sétimo ano na Koeze Co., diz Jeff, ele sentiu 'uma grande frustração pessoal'. Ser chefe, ele percebeu, muitas vezes significava delegar funções a pessoas com habilidades inferiores às suas. Também significa que muito da sua empresa está oculto para você, porque os trabalhadores não compartilham muito do que sabem. Esses problemas, é claro, nenhum chefe pode consertar. Ele se perguntou se deveria vender.

'Eu não era adequado para este ou qualquer outro negócio', Koeze se lembra de ter pensado. “Havia coisas que precisavam ser consertadas em mim. Provavelmente fui racional demais. Como estudante de graduação na Carolina do Norte, ele floresceu na Chi Psi, a fraternidade mais nerd da escola. Por seu estilo de debate contundente, seus irmãos o votaram como o 'Yankee mais detestável' por sete semestres consecutivos.

'Ele adorou ganhar essa distinção', diz Donald Beeson, um irmão Chi Psi. 'Ele foi muito direto.'

Como professor, entre colegas, Koeze partia do pressuposto de que o melhor argumento ganha qualquer ponto. “A autoridade formal raramente é usada”, diz ele. Inerente a essa abordagem está a crença de que não se deve dizer às pessoas o que fazer. Em vez disso, eles devem ser ensinados a decidir o que fazer.

Mas a abordagem era estranha para os trabalhadores da Koeze Co. Foi necessária a ajuda de Schwarz, DeWilde e outros, mas Koeze acabou percebendo 'como era improvável que eu fosse capaz de convencer as pessoas a fazerem as coisas do meu jeito . A outra parte é minha própria relutância em usar autoridade.

Na verdade, às vezes ele simplesmente tinha que dar ordens. Ele teve que parar de pesquisar e apenas tomar uma decisão. “Ele vai ficar tão anal com os números que vai analisar demais”, diz Paul Bernhard, um contador que aconselhou Scott e Jeff Koeze em questões de sucessão.

Então, Koeze mudou. Ele tomou um pouco do remédio Roger Schwarz que vinha receitando para outras pessoas: começou a compartilhar seus pensamentos e isso deixou as pessoas à vontade. Por insistência de DeWilde, ele também se tornou mais paciente. E Koeze ouviu e mudou sua própria fala. Ele percebeu que confundia as pessoas ao debater verbalmente consigo mesmo o próprio assunto sobre o qual estava prestes a dar uma ordem. “É piorado pelo hábito que tenho de pensar em voz alta”, diz ele. - Em algum lugar aqui, há uma ordem. É só isso que eles estão ouvindo. 'Quando você vai me dizer o que fazer?' '

E Koeze parou de desejar trabalhadores que não podia pagar e, em vez disso, investiu nos que tinha. “Não podemos nos dar ao luxo de contratar gente chique”, diz ele. - Mas precisamos deles. Ele aprendeu a identificar características em seus funcionários existentes - compulsividade, curiosidade - que se traduzem em habilidades de negócios. Sua insatisfação, ele decidiu, 'era principalmente porque eu ficava ríspido com as pessoas'.

COMO VOCÊ GERA SUA VIDA AFETA COMO VOCÊ GERA SEU NEGÓCIO

Ao se estabelecer na Koeze Co., Jeff Koeze se envolveu fortemente em atividades externas, algumas que se assemelhavam demais à administração de um negócio. Ele estava servindo no conselho de um grupo antitabaco e na sacristia de sua igreja. Seu diretor criativo, Martin Andree, convenceu Koeze de que ele estava se extrapolando. 'O sustento das pessoas e as famílias dependem de você', disse Andrée a ele. 'Você tem que se cuidar.'

Mike Redman, um ex-executivo da Steelcase que conheceu Koeze na sacristia da igreja e depois veio trabalhar na Koeze Co., também alertou seu novo chefe: 'Se você quiser cultivar isso, terá que desistir de alguns essas coisas externas. '

Koeze ouviu. Ele abriu mão de seu assento no conselho do grupo antitabaco em 2002 e reduziu outros compromissos. Ele adotou hobbies para limpar a mente, como tiro ao alvo e apicultura (ainda se permitindo uma pilha de livros sobre esses assuntos). A mudança deu a ele mais energia para lidar com projetos que pareciam muito difíceis. Ele relançou o negócio de manteiga de amendoim, mas como uma marca premium, a Cream-Nut, vendida em varejistas sofisticados. Ele finalmente escreveu um plano estratégico, em 2007.

APLICADO AO LONGO DO TEMPO, AS HABILIDADES DE PENSAMENTO CRÍTICO SUCEDEM

À medida que foi ficando mais paciente, percebeu que alguns trabalhadores haviam de fato crescido. Debbie Stokes, uma funcionária de longa data, lembra-se de se perguntar, após a chegada de Jeff: 'Quem é o geek com a gravata borboleta?' Mas, com o passar dos anos, ela viu uma alma gêmea e entendeu que seus próprios impulsos compulsivos de organização agora podiam ser liberados no escritório. “Foi divertido configurar todos esses novos processos”, diz ela.

A Koeze Co. ficou mais inteligente. Grande parte da gestão de uma empresa é baseada em projetos que poucos empreendedores fazem com frequência suficiente para dominar de verdade. A leitura ajudou Koeze e seus funcionários a realizar uma série de grandes melhorias.

O catálogo de mala direta, de 30 a 40 itens em 12 páginas quando Jeff chegou, chega a 100 itens neste ano, em 28 páginas. O milhão de exemplares são enviados com cerca de 70 códigos-chave, que permitem à empresa rastrear as vendas pela arte da capa, dias em que os catálogos são enviados e qual mala direta alugada foi utilizada.

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Um novo sistema telefônico está sendo instalado. Antes de a empresa assinar o contrato, Deborah Owsinski, agora executiva, leu sobre o assunto e, em seguida, produziu uma solicitação de proposta de 10 páginas. Parecia algo que uma empresa muito maior emitiria, diz Mike Borowka, diretor de desenvolvimento de negócios da Quantum Leap Communications, o fornecedor que ganhou o contrato. 'Eles tinham todo o storyboard feito, todo esse processo. É um pouco intimidante ', diz Borowka.

Koeze pediu a Owsinski que pesquisasse o pagamento de incentivos. Ela havia feito isso várias vezes por Scott Koeze, apenas para ver seu trabalho ignorado. Mas ela leu novamente e se apaixonou por um livro, Punido por recompensas , de Alfie Kohn, que argumenta contra incentivos individuais para crianças, alunos e trabalhadores. Ela convenceu Koeze a implementar um plano de participação nos lucros sem bônus individuais. Recompensa o desempenho coletivo. 'Eu não administraria um banco de investimento dessa maneira', diz Koeze. - Mas funciona para nós.

Consertar o call center em 2007 pode ter sido o melhor momento de Jeff Koeze. Uma amostra de pedidos feitos mostrou que perturbadores 35 por cento continham erros: o nome Whithead digitado como Idiota ; a saudação de presente com nosso amor renderizado como sem amor . Esses foram apanhados antes de saírem. Quem sabe o que não foi capturado?

A Koeze Co. tem um manual de treinamento de 550 páginas para dezenas de trabalhadores temporários que contrata a cada outono para trabalhar no call center, e alguns recebem até sete semanas de treinamento remunerado por suas 10 semanas de trabalho produtivo. Mas havia um histórico de sangue ruim entre os auditores e supervisores que corrigem os erros de pedido e aqueles que recebem os pedidos.

Todas as medições do mundo não iriam consertar isso. Assim, Jeff Koeze contratou Marybeth Atwell, uma assistente social clínica com experiência mínima em negócios, para aconselhar os grupos opostos. Como Schwarz, ela examinou os padrões de fala. Auditores e supervisores ficavam ao lado dos tomadores de pedidos, e ela sugeriu sentar ao lado deles para discutir os erros. Os auditores e supervisores tendiam a comandar ('Preciso falar com você') em vez de perguntar ('Você tem um minuto?'). E expressaram exasperação ('Você cometeu o mesmo erro de ontem. Qual é o problema aqui?') Em vez de sugestões construtivas ('Reparei que você cometeu esse erro em várias ocasiões. Você pode voltar e examinar como fez isso ? ').

Os recebedores de pedidos, muitos retornando de anos anteriores na Koeze, também precisavam de uma nova perspectiva. 'Se você iniciar uma dinâmica no grupo de ódio ao supervisor, ninguém se beneficia', Atwell disse a eles. “Muitas dessas pessoas estão desempregadas e com muita vontade de trabalhar”, diz ela. 'Então, eles trazem muitas de suas próprias frustrações.'

Os erros de recebimento de pedidos caíram para até 10% e quase todos os erros são detectados antes do envio.

UMA EMPRESA INTELIGENTE É MAIS DO QUE APENAS RENTÁVEL

A empresa do caju, depois de uma dúzia de anos, apresenta uma forte semelhança com seu dono. Obcecado por números, mas compassivo. E inteligente. Em longas conversas, DeWilde, o professor de filosofia, e Koeze, o homem do caju, falaram sobre a noção de amizade de Aristóteles: cercar-se de pessoas que o desafiam a ser o melhor. Para Jeff Koeze, o negócio é aquele amigo - ou, nas palavras de DeWilde, 'um caminho para ele ser quem ele quer ser.' Koeze, acrescenta, 'quer ir trabalhar de manhã. Nem sempre foi assim quando o conheci.

E Koeze diz que se lembra do conselho de seu pai - que você não pode aprender a dirigir um negócio lendo livros. - Acho que você pode, lendo muitos e muitos livros e depois publicando.

Jeff Bailey é um escritor que mora em Chicago.