Principal Cultura Da Empresa Se você não pensa na cultura da empresa como sua melhor vantagem competitiva, pense novamente

Se você não pensa na cultura da empresa como sua melhor vantagem competitiva, pense novamente

Dentro Liderança rebelde: como prosperar em tempos incertos (Post Hill Press, 2021), o autor Larry Robertson escreve sobre um novo tipo de liderança, que corresponde a esses tempos incertos e permite que as organizações prosperem: a liderança rebelde. A liderança rebelde não é o que você pode supor. É uma nova mentalidade para pensar e liderar, relevante para todos os níveis da empresa. Cinco percepções principais o definem. O seguinte trecho de seu livro descreve o terceiro insight: 'É a cultura, estúpido.'

Quando se trata de prosperar em tempos de incerteza, os líderes rebeldes são claros sobre o que é importante: 'É a cultura, estúpido.' A frase remete à primeira candidatura de Bill Clinton ao cargo oval e ao seu gerente de campanha e principal conselheiro político, James Carville. Carville disse a famosa frase: 'É a economia, estúpido', o resultado sendo, se o candidato e a campanha não pudessem reconhecer a economia como a prioridade entre os eleitores e imbuí-la em seus planos e promessas, não haveria um cargo oval. 'Estúpido é tão estúpido quanto' é como Forrest Gump teria resumido.



Os líderes costumam falar sobre a cultura como algo importante para seu sucesso. No entanto, raramente vão muito além da conversa. Por quê? Por que, em outras palavras, o foco na cultura não é uma prioridade para a maioria dos líderes - uma prioridade no sentido de tratá-la como fundamental, estratégica e tão importante quanto qualquer ativo que tenha impacto nos resultados financeiros? Na verdade, um número surpreendente de líderes sugeriria que sim, evidenciado, eles diriam, por sua crença de que aqueles que lideram estão amplamente cientes da cultura e em geral estão satisfeitos. O problema é que os dados simplesmente não fazem backup disso. Pesquisas na última década refutam de forma esmagadora sua conclusão. O mesmo acontece com muitos resultados financeiros. Mas há uma razão mais perigosa e profundamente enraizada para não colocar a cultura em primeiro lugar.



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Na maioria das organizações, equipes e até mesmo sociedades modernas, tendemos a não ver a cultura como uma prioridade central. Em vez disso, pensamos na cultura como um resultado, não como o impulsionador; como pano de fundo, em vez da prioridade central que deveria ser; e como uma coisa amorfa, ao invés de uma ferramenta totalmente tangível com o potencial de ser a maior vantagem competitiva de qualquer equipe.

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Para muitos, a cultura permanece indefinida, mais conceito do que realidade, e algo difícil de definir. As organizações de liderança rebelde acreditam que é exatamente o oposto. Também é interessante o quanto suas definições de cultura se alinham e compartilham os mesmos elementos. Perguntei a Russell Shaffer do Walmart como ele define cultura. Acontece que Shaffer tem 'cultura global' diretamente em seu cargo e responsabilidades como diretor de cultura global, diversidade e inclusão. O que eu queria saber não era apenas sua definição de cultura, mas como ele conversava com as pessoas da empresa sobre isso. Como ele os ajuda a revelar a verdade do que é a cultura agora, neste momento? Como ele os ajuda a mudar a cultura para algo novo ou melhor? Aqui está o que ele disse.



'Para mim, sempre o descrevi como' as coisas que todos fazemos '- quem quer que seja' nós ': Walmart, uma família, um país ou uma religião, por exemplo', disse ele. Sua definição impressiona por sua simplicidade, cortando toda a gaze que às vezes obscurece a visão para agarrar o coração pulsante da cultura. Também é concreto. A descrição de Shaffer torna a cultura imediata e ativa. 'As coisas que fazemos' deixa claro que cultura não é o que fizemos ou o que poderíamos fazer; é o que estamos fazendo agora, neste momento. É uma definição ativa, não teórica, mas aplicada. Mais ou menos como integridade.

“A cultura são nossos valores em ação, pura e simplesmente”, explicou Shaffer. 'Como esses valores aparecem no que fazemos? Nosso comportamento corresponde a esses valores? Quão próximo (corresponde), e poderia estar ainda mais perto? Para mim ', disse ele,' isso torna a cultura sempre ativa. O que você está fazendo em um momento pode ou não ser o que você deseja que sua cultura se pareça. Mas sonhos à parte, é o que quer que seja naquele momento de fazer. Então, realmente, eu penso na cultura mais como uma medida do que uma definição; é um teste de tornassol perpétuo. Para alguns, é um acerto de contas. '

Quando falei com a chefe de diversidade global e pertencimento do Airbnb, Melissa Thomas-Hunt, ela descreveu de um ponto de vista semelhante, adicionando textura como ela fez. “A cultura vem da maneira como as pessoas se comportam, como se envolvem, a que coisas dão valor, os marcadores da linguagem que usam ou ouvem, o que é sancionado em tudo isso e o que é tabu. As coisas que valorizamos - na verdade, valorizamos - ancoram o que a cultura é, não apenas o que dizemos que é, mas os comportamentos que revelam o que valorizamos. Você pode reivindicar cultura, mas, a menos que ela chegue às menores partes, cada uma delas, significa pouco.



O que Thomas-Hunt e Shaffer sabem é que a clareza cultural e torná-la central para tudo o mais realmente funciona. É o que torna as equipes e organizações adaptáveis, mesmo nas condições mais extremas de incerteza. Resumindo, precisamos mudar a maneira como vemos e priorizamos a cultura se quisermos ter sucesso em tempos de incerteza.

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Extraído de Liderança rebelde: como prosperar em tempos de incerteza. Copyright 2020 de Larry Robertson. Extraído com permissão de Post Hill Press. Nenhuma parte deste trecho pode ser reproduzida ou reimpressa sem a permissão por escrito do autor ou editor.