COMO EU FIZ: MATT MALONEY DO GRUBHUB E SEAMLESS

Era apenas mais uma noite de fome no trabalho, mas Matt Maloney percebeu uma oportunidade. Em 2004, ele e seu colega de trabalho Mike Evans lançaram o GrubHub, um serviço online de pedidos de comida, em Chicago. Ultimamente, o negócio tem estado bem. Depois de fazer o Inc. 500 em 2010 e 2011, GrubHub atingiu US $ 137 milhões em receita em 2013. Ele também se fundiu com o concorrente Seamless (outro alum Inc. 500). Em abril, Maloney, que é CEO da empresa combinada, levou a GrubHub a um IPO de sucesso. E, se ele conseguir o que quer, ninguém nunca mais terá que telefonar para pedir uma pizza. --Como disse a Liz Welch.

A inovação funciona melhor quando há um problema a ser resolvido. O momento de eureka para o GrubHub veio quando Mike e eu estávamos trabalhando como desenvolvedores para Apartments.com. Estávamos frustrados com a falta de opções de jantar, bem como com a dor no traseiro de ligar para restaurantes e ler nossos cartões de crédito. Na época, estávamos trabalhando em pesquisas geográficas para aluguel de imóveis. Foi quando ouvi o barulho de rodas na minha cabeça: por que não havia algo assim para entrega de comida?

Mike e eu coletamos centenas de cardápios em meu bairro de Chicago, e ele escreveu algum código . Achávamos que os restaurantes pagariam pela capacidade de captar a atenção dos famintos. Inicialmente, cobramos US $ 140 por seis meses de colocação premium em nosso site. Mas quando começamos a pedir dinheiro aos restaurantes, a maioria deles não viu o valor. Eles haviam gasto milhares de dólares criando sites de baixa qualidade que ninguém jamais encontrou, então a ideia de pagar por outro site de valor desconhecido não era atraente. Por fim, dissemos: 'E se recebermos uma comissão de 10% sobre tudo o que vendermos para você?' Os restaurantes adoraram isso.

Percebemos que tínhamos um produto muito bom que era escalonável. A próxima etapa foi expandir para uma segunda cidade. Tentamos levantar capital de risco para fazer isso, mas estava demorando muito. Os VCs demoram a dizer sim, mas nunca dirão não. Quanto mais tempo eles podem empurrar você, mais opções eles mantêm em aberto. Então dissemos: 'Dane-se! Nós vamos fazer de qualquer maneira. ' Voamos para São Francisco para abrir restaurantes e fazer marketing de guerrilha. Nós inicializamos e valeu a pena. Os restaurantes foram muito receptivos e os pedidos começaram a chegar agressivamente. As pessoas em São Francisco adoraram e os investidores perceberam. Abrimos em San Francisco em outubro de 2007 e fechamos nossa primeira rodada de capital naquele novembro.

Mesmo assim, expandir para um segundo mercado foi muito difícil, porque não estávamos morando lá. Esse negócio é hiperlocal. Não conhecíamos os bairros como conhecemos em Chicago. Queríamos ser uma empresa nacional, mas não tínhamos dinheiro para abrir um escritório em todas as cidades dos EUA. Por isso, tivemos que descobrir uma maneira de construir um mercado, aumentar a conscientização e abrir restaurantes sem ter que pagar aluguel. Por fim, contratamos um gerente de São Francisco que foi fisicamente a restaurantes, os inscreveu e construiu nossa rede. Hoje em dia, em vez de ter gerentes em cada lugar, temos apenas pessoas trabalhando em nossos dez principais mercados. O restante da nossa equipe de vendas está em Chicago e Nova York.

Somos uma das poucas empresas de Internet para consumidores em que a publicidade off-line funciona muito bem - especificamente, em centros de trânsito. Pessoas voltando do trabalho por volta das 18h00 estão famintos e muito suscetíveis à nossa mensagem. Descobrimos isso quando anunciamos no transporte público de Chicago. Tínhamos notado que a pessoa que gerenciava os anúncios externos era muito ruim em derrubá-los, então sabíamos que se comprássemos um mês de espaço, conseguiríamos cinco. Essa colocação funcionou muito bem. Desde então, tem sido um grampo de nossa publicidade. Na cidade de Nova York, você verá anúncios Seamless estampados nos metrôs e ônibus.

Antes da fusão, a Seamless era nosso maior concorrente, então eu estava muito ciente do que ela estava fazendo. Eu teria relutado em dizer isso antes da fusão, mas as empresas eram semelhantes - estávamos resolvendo os mesmos problemas, mas em geografias diferentes. A Seamless, de forma consistente, tomou decisões muito inteligentes, tanto com relação ao produto quanto ao marketing. Minha opinião sobre a concorrência é, se alguém vier com um produto melhorado a um preço mais barato, então é muito melhor fazermos um trabalho melhor, ou merecemos fracassar. Portanto, podemos copiar o que eles fazem e torná-lo melhor ou podemos nos unir a eles.

Quando anunciamos que manteríamos as marcas GrubHub e Seamless, a resposta retumbante foi: 'Por quê?' O GrubHub estava fazendo um trabalho muito bom em todo o país - mas a Seamless tinha um conhecimento incrível da marca em Nova York. É como uma religião lá. Ao manter as duas marcas, não precisamos gastar dinheiro para promover a Seamless em mercados fora de Nova York ou para promover o GrubHub dentro de Nova York. Conseguimos otimizar esses dólares de marketing e reinvestir em nosso produto.

Trabalhamos constantemente para melhorar nossa tecnologia. Lançamos nossa plataforma móvel em 2010. Isso foi importante - é muito mais fácil pegar seu telefone e fazer o pedido com três toques no polegar. Mas isso é óbvio. Nossa tecnologia de tablet, por outro lado, não era tão óbvia. Percebemos que alguns restaurantes estavam tendo dificuldade em acompanhar o volume de pedidos. Historicamente, nós os enviamos por fax - mas a máquina de fax fica sem tinta ou fica atolada. Por isso, construímos um aplicativo de tablet para restaurantes para confirmar e concluir pedidos, enviar mensagens de volta para nós, alterar um item do menu ou o horário do restaurante - o que eles precisarem. Agora, quase metade de nossos 175.000 pedidos diários passam por nossa tecnologia de tablet. Damos tablets aos restaurantes com alto volume. Eu quero que eles tenham um, porque assim eles podem processar pedidos melhor e mais rápido. E isso significa que todos estão mais felizes: o restaurante, o restaurante, nós. É simplesmente inteligente.

Todos falam que a entrega no dia seguinte é um golpe para as empresas online - no GrubHub, executamos a experiência de entrega em 60 minutos. Essa é a parte não celebrada do nosso negócio. Para fazer isso, temos uma equipe de mais de 300 agentes de atendimento ao cliente em Chicago, gerenciando de forma proativa o status das refeições em todo o país. Se seu pedido não for confirmado em cinco minutos, alguém do GrubHub está ligando para aquele restaurante, porque não temos tempo a perder. Se seu pedido não sair em 20 minutos, estamos no telefone para descobrir o que há de errado. Ainda há a questão dos direcionadores de entrega, então estamos trabalhando em uma ferramenta para ajudá-los a serem mais eficientes.

O processo de IPO, em um nível fundamental, expõe o que move cada empresa. Se essa mensagem for complicada, o processo de IPO é complicado. No nosso caso, era muito simples. Temos um modelo de negócio que todos entendem. Não mudou muita coisa desde que tornamos pública. A grande diferença é que temos $ 200 milhões extras em nosso balanço. Você não pode deixar o financiamento conduzir a estratégia da empresa, mas a empresa precisa crescer, evoluir e se fortalecer. Ter dinheiro ajuda.

O crescimento do GrubHub

O GrubHub se tornou rapidamente uma opção de jantar popular para trabalhadores apressados. Atualmente, quase 50% dos pedidos são feitos por meio de dispositivos móveis.

30.000 Restaurantes